清华：建立平等与分享的企业组织
1. 建立平等与分享的企业组织
困扰中国企业发展的一大问题是组织能力的缺失，应对之道各异：有的企业凭借创始人的领袖魅力弥补组织能力；有的企业推行军事化管理；有的企业试图把企业变成大家庭；有的企业照搬源自跨国公司的规范化管理……
欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士、现任教于中欧国际工商学院的肖知兴在清谈性质的著作《中国人为什么组织不起来》（2006）中，对中国企业的组织问题进行了分析，认为中国企业组织能力发展经过三个阶段：第一阶段是基于私人关系的原始组织；第二阶段是基于军事化控制和洗脑式文化的机器式运作的低级组织；第三阶段是真正具有国际竞争能力的智慧型组织。智慧型组织的价值核心，是“平等”二字。
肖知兴认为，做企业的核心道理是“把人当人看”。他写道，成功企业家的特点在于，他们不仅仅满足于简单地诉诸于经济激励机制，而是能够深入到精神层面，和他们的员工展开精神上的对话，形成共享的价值观，从而真正发挥企业经济激励机制的效用，促进企业全面合作机制的开展，在此基础上，实现组织的成长。他说，“我的智慧型组织模型中最重要的三大分享机制，解决的就是如何在中国文化体制环境中形成合作文化的问题。”
组织能力缺失带来的问题
在肖知兴看来，中国企业组织能力的缺失，带来三个后果：第一，中国企业不容易长大；第二，中国企业在全球产业链的地位问题；第三，产业选择带来的独特业务风险。他指出，华人企业出于组织能力的限制，选择的产业往往是一种“关系密集型产业”，人事发生更迭的时候，企业就往往会面临巨大的业务风险。
中国企业的组织往往缺乏可延展性和可复制性，无法长大。肖知兴认为导致这种情况的是中国的“特殊主义”文化传统，每个人都有特殊情况，需区别对待。这种文化传统给企业组织造成很多障碍：“企业需要用很多人和花费时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题”：“特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。”
在全球产业链中，中国企业与跨国公司的差距在于品牌和研发实力，肖知兴认为根本原因是组织能力。他指出，研发和品牌一样是花钱的事业，需要信任，需要一种超越小圈子的、基于抽象原则的组织能力。这些抽象原则是一些简单的处理人际关系的核心价值观，如平等、合作、分享等。
肖知兴对《福布斯》2004全球富豪榜中的39位华人企业家进行分析后发现，他们选择的产业的特征是，都是“关系密集型产业”，包括两类：第一类是，通过与政府高层的特殊关系垄断烟草、博彩等特殊行业；第二类是，地产业或以地产业为主的多元化。“这类产业的特殊性决定，企业内部需要决策的事宜数量较少……完全可以依靠老板和老板的几个亲信来掌控局面，不需要建设基于抽象原则的正式组织。”
从原始组织到智慧型组织
肖知兴认为，中国的特殊主义文化使得原始的个人关系成为最基本也是最重要的组织手段，绝大多数中国企业组织并没有脱离依靠私人关系的阶段。他比较西方企业和华人企业指出，西方企业的工作开展以正式关系为基础，自然地从职能制走向事业部制或者矩阵制，华人企业的通行做法是成立多个独立公司，由大家长兼任这些独立公司的高层职务，靠大家长式的沟通和协调把所有独立公司组成一个大的综合性集团。
在肖知兴看来，这种原始组织和第二阶段的初级组织都是没有把人当作有独立人格的人，“原始组织本质是把人当奴才，初级组织的本质是把人当机器”。
智慧型组织与原始组织、初级组织的本质区别在于：对后两种组织而言，“组织只是创始人或控制人的放大，本身并没有获得生命，还不是一个独立于创始人存在而存在的实体”；而智慧型组织则“开始有了自我意识，能够实现自我分析、自我调整、自我更新”。肖知兴描绘的智慧型组织由三层组成：第一层是基础，是基于共同的价值观的分享机制，包括精神资源的分享、能力的共享和财富的共享；第二层是中间结构，包括正式的制度和非正式的全面合作文化；第三层是组织不断学习、实现能力的自我更新的机制。
平等与分享
智慧型组织的核心与基础是“基于平等精神的分享型价值观”。肖知兴指出，中国盛产“牺牲型价值观”，这种价值观的本质是，既得利益者、强者为达到自我利益最大化而对他人提出单方面道德要求和牺牲呼吁。肖知兴认为华为公司是把传统的牺牲型价值观改造成分享型价值观的经典案例。在《华为基本法》中有这样的说法：“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”肖还指出，“不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享，联想已颇得共享型价值观的精髓。”
其他两个分享是“能力的分享”与“财富的分享”。能力的分享指组织通过遴选、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、继任计划等人力资源管理方法帮员工系统地提高个人能力。财富分享包括工资、奖金、股份、福利等报酬手段。在分析华为、联想、比亚迪的分享机制和公司业绩之后，肖知兴指出，“技术密集型、智力密集型的企业依赖于员工的创造力主动性的产业特征，决定了它们在发展过程中必须采用分享机制来发挥员工的积极性。而逐渐完善的分享机制反过来又给员工积极性的发挥提供了一个巨大的空间，促进了企业竞争力的提升。”
智慧型组织第二层的正式制度和非正式合作文化是组织能力的主体，肖知兴用“严格精准的流程”与“全面合作文化”来命名它们。肖知兴又指出，在严格精准流程与全面合作文化两者之间，后者更为重要，因为“全面合作文化可以推出严格精准流程，而严格精准流程却未必能推出全面合作文化。”
智慧型组织的上层建筑是“自我更新机制”，它的本质是“企业的正式制度体系和全面合作文化之间的一种联结与沟通的机制”。这是一种双向的沟通，一方面是“正式化”，把员工为了应付各种没有预料到的情况的非正式做法固化为企业的正式制度；另一方面是“非正式化”，对制度做出调整，把决策权交给员工，让他们根据各种实际情况做出最符合企业利益的判断。
中国近代向西方学习经历了从器具层面（洋务运动），到制度层面（戊戌变法），最后到文化层面（五四运动）的过程。肖知兴对比认为，“中国企业在学习西方企业时只看到器具层面（技术、工具、概念），看不见背后的制度层面（产权、组织、激励），更不见精神层面（价值观、预设、信仰）。”但肖知兴又指出，器具层面或许可以全盘西化，如果功夫足够，制度层面问题也不是很大，而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。他认为，“我们必须反求诸己，回到传统中去寻找力量（包括企业的竞争力）的源泉
2. 解析八大管理新思潮
１、六西格玛（ＳｉｘＳｉｇｍａ）
六西格玛的管理作法其实已形之有年，这几年被通用与摩托罗拉、花旗银行等顶尖企业加以引进，作为提高绩效的策略工具后，大大有名。六西格玛其实是借自统计学的名词，意指每百万次操作，仅有３．４次的失误，换成企业的语言，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势、超丰厚的获利。
六西格玛的精神是透过所谓ＤＭＡＩＣ（界定—衡量—分析—改进—控制）的模型加以完成，达到几乎没有误差的境界。
２、平衡计分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ）
平衡计分卡制度自１９９２年推出以来，已成为策略管理领域的一项重要技术。根据调查，许多组织之所以遭遇挫败，原因并不在于没有策略或是策略的品质不够好，而在于组织因缺乏贯彻策略之执行力。平衡计分卡制度之所以备受重视，在于它提供了一套系统性的思想架构与方法，将组织整体的资源及行动聚焦在策略上，促进策略之具体行动化，进而发挥企业之整体力量，因而能持续地朝成功的目标迈进。
３、职能管理（ＣｏｍｐｅｎｔｅｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）
人力资源过去强调的是适才适所，并给予足够的训练与激励，如今更重要的是开发人力资本，形成企业的智慧资本。因此，职位设计不再只是人才经营的重点，而是强调能力与态度的衡量与增进，这就是所谓职能管理的重心，而且有好的能力还不够，还要有好的态度，在能力与态度的基础上，建立起企业的核心职能，如此也才是企业竞争力的真正凭藉。
４、公司治理（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）
简单地说，公司治理就是如何使得公司投资者和各利益相关者都得到合理、公平的对待，以确保各投资人的信任。公司治理的基本精神强调，公司是属于股东的，董事会的组成主要是以股东为主，公司经营应该透明化，为了维持公司的正常营运或专业能力，最好聘用“独立董事”（非股东的董事成员），用以监督或提供专业咨询。
５、价值链管理（ＶａｌｅＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）
价值链管理的精神建立在供应链管理之上，是对每个流程的价值加以认定，并做好管理，这种新型态的商业设计，企业不仅可以以供应链控制成本，更能以价值链管理创造市场差异，形成优势价值，甚至进而提供一流的服务与客制化的产品，而其结果则让企业变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。
６、移动商业（Ｍ－Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）
挟着通信科技的快速进步，企业正面临一场天翻地覆的转型战争。在移动商业里，顾客可以随时随地和企业发生关系，进行交易，企业在资讯收集传递、系统平台、互动机制、内容建置各方面都缺一不可，而一个移动商业的建立，也将是企业转型竞争的成败关键。
７、注意力行销（Ａｔｔｅｎｔｉｏｎｍａｒｋｅｔｉｎｇ）
在资讯泛滥的时代里，如何做好行销工作，行销专家说要把４Ｐ改成４Ｃ，亦即把产品、价格、通路、促销的观念，转成重视顾客的需求、价值、便利与沟通上，但沟通除了把事情讲清楚、讲对时机与地方外，注意力行销的观念，强调的是要把行销重点，放在最能引起注意力的地方，因此行销更成为争夺注意力的竞赛。
注意力行销还强调一个观念，亦即“效率不等于策略”。
８、情绪资本（ＥｍｏｔｉｏｎａｌＣａｐｉｔａｌ）
情绪资本包括“外在情绪资本”，亦即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时的，终将过去，情绪资本的概念则是强调情绪是会累积的，并形成资本，将影响企业的优势，因此如何与员工沟通，如何与顾客建立关系行销，如何建立起气氛、共同语言、文化，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。
3. 王熙凤、贾探春、薛宝钗的管理艺术
在MBA铺天盖地的今天，《红楼梦》居然与《韦尔奇自传》一样引起管理界的重视。例如，倪润峰就特别欣赏王熙凤的管理才能，同时也指出王熙凤存有权威性不足的弱点。有的论者为王熙凤封了一个“维持会会长”的头衔，认为王熙凤的权威管理是维持性的，不能适应市场经济的需要。事实上，曹雪芹在《红楼梦》中提供了两种不同的管理模式，塑造了两种不同的管理权威：一是贪婪集权型，主要以王熙凤为代表；二是创新分权型，主要以贾探春、薛宝钗为代表。
王熙凤是维持会会长还是掘墓人
我们先来看看王熙凤的“管理权威”的属性。应该说，在协理宁国府时，王熙凤最出色地表现了她的管理才能。
首先，王熙凤对宁国府做了一次家族诊断。她极其尖锐地指出，宁国府存有“五大弊病”：“头一件是人口混杂，遗失东西；二件，事列专管，临期推诿；三件，需用过费，滥支冒领；四件，任无大小，苦乐不均；五件，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。”
针对这五大弊病，王熙凤决定采用猛药。一到宁国府，她就发表了措辞极其强硬的就职演说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”
根据这一思路，王熙凤开始制定规则，按岗定编，强化监管。这一措施收到了效果，宁国府的面貌立刻改变了。由此可见，王熙凤的权威性确实是很强的。
然而，同样是这个王熙凤，在给贾母理丧时却出乎意料地陷入“权威性不足”的泥潭困境。她既调不动人，也调不动钱，只得哀求众人：“大娘婶子们可怜我吧！我上头挨了好些说，为的是你们不齐截，叫人笑话。明儿你们豁出些辛苦来罢！”尽管如此，仍然玩不转，被气得“眼泪直流，只觉得眼前一黑，嗓子一甜，便喷鲜红的血来，身子站不住，就栽倒在地”。
为什么王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵呢？这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。
其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：“若按私心藏奸上论，我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。”
显而易见，王熙凤实际上并没有真正的权威，有的仅仅是一时的权势而已；靠山一倒，便寸步难行，一败涂地，任凭她再有管理才能也无力回天。
还应该指出的是，正是王熙凤的这种贪婪和疯狂才给贾府带来毁灭性的灾难。
因此，王熙凤并不是贾府的维持会会长；恰恰相反，她是贾府真正的掘墓人。在《红楼梦》里，王熙凤的下场实际上是最惨的。这是完全符合历史逻辑的，也值得王熙凤的崇拜者们不断地深思和反省。
贾探春是利益为重的积极改革者
在《红楼梦》五十六回中，曹雪芹以一个章回的篇幅，完整地描绘了发生在大观园里的经济改革故事，并塑造了与王熙凤完全不同的管理权威贾探春、薛宝钗。
为了克服贾府的经济危机，贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。
对于贾探春的经济改革，薛宝钗予以充分的支持。然而，在指导思想上，两人却存在着严重的分歧。贾探春对她的改革相当自负，鲜明地打出了她的改革旗号：“登利禄之场，处运筹之界；穷尧舜之辞，背孔孟之道。”在贾探春看来，既然经济改革的目的在“利”，那么打出“背孔孟之道”的旗号就是顺理成章的。很显然，贾探春对于改革的思考是直线式的。
为此，薛宝钗尖锐地批评她说：“你才办了两天的事，就利欲熏心。”薛宝钗指出：“若不拿学问提着，便都流入世俗去了。”实质上就是要以孔子的“义利观”来指导这场经济改革，以防止改革滑向物欲横流的邪路。实事求是地说，薛宝钗的这一思想是非常深刻的。在薛宝钗的改革理念中，已自觉地包含了对于单纯商业利益的理性超越。薛宝钗的这一改革理念，应该说是曹雪芹为当时正在转型的中国社会重塑一个新的道德规范的积极尝试。
尽管贾探春片面求利的改革指导思想受到了薛宝钗的批评，但她的直线式的思维模式却一时难以完全扭转。例如，贾探春只看到承包的种种好处：“一则园子有专定之人修理花木，自然一年好似一年了，也不用临时忙乱；二则也不至作践，白辜负了东西；三则老妈妈们也可借此小补，不枉成年家在园中辛苦；四则也可省了这些花儿匠、山子匠并打扫人等的工费，将此有余，以补不足，未为不可。”
与贾探春不同，薛宝钗却考虑到承包可能产生的负面影响。她清醒地意识到，能够直接承包并得到好处的只是少数人，大多数人心里仍是不服的。如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。因此，薛宝钗建议，承包者年终时拿出若干吊钱来分给也在园中辛苦的老妈妈们，让她们也能分享改革的成果。
她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他们些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就替你们照顾了。”
薛宝钗这一“小惠”主张，不仅兼顾了大多数人的利益，同时也为承包者的经营提供了新的保证，的确是一个符合“惠而不费”原则的双赢高招。
贾探春的直线式思维还影响到她对管理流程的改革思考。她考虑到，“若年终算账，归钱时，自然归到账房。仍是上头又添一层管主，还在他们手心里，又剥了一层皮”。贾探春认为，“如今这院子是我的新创，竟别入他们的手，每年归账，竟归到里头来才好”。
对此，薛宝钗再次表示反对：“依我说，里头也不用归账。这个多了，那个少了，倒多了事。不如问他们谁领这一份的，他就揽一宗事去。都是他们包了去，不用账房去领钱。”
薛宝钗的反对意见显然是正确的。因为从本质上说，归账到账房和归账到园子里头，只是五十步和一百步的关系。从纯粹的管理角度来说，同样存在着重复算账的麻烦，而承包者同样存在着会被园子里的新账房剥皮的可能。因此，薛宝钗所提出的这些物质层面的改革主张，理所当然地受到了承包者和众人的普遍欢迎。
薛宝钗是利义全一的高级管理人才
由于贾探春的思维是直线式的，因而她的改革思路只是停留在物质层面上。薛宝钗则不同，她在完成物质层面的思考之后，更进一步展开了精神层面的思考。为了给改革营造一个良好的环境，薛宝钗提出了配套的改革措施，强化治安管理。她对老妈妈们说：“你们只要日夜辛苦些，别偷懒总放人吃酒赌钱就是了。”事实上，薛宝钗上任后做的第一件事情就是加强治安管理，每天晚上带人各处巡查。这也从一个侧面反映出她对改革环境的重视。
薛宝钗和王熙凤一样，深知管人是要讨人嫌的。但她的处理风格却和王熙凤完全不同，她在就职演说中说道：“我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？讲不起众人嫌我。倘或我只顾沽名钓誉的，那时酒醉赌输，再生出事来，我怎么见姨娘？”
薛宝钗把自己参与管理说成是身不由己、万般无奈的事情，这样不仅在相当程度上淡化了管理者与被管理者之间的矛盾，而且在一定程度上赢得了被管理者的同情。即使是强化治安管理，薛宝钗也不是金刚怒目式的，而是循循善诱，尽可能启发人们的羞耻之心。事实证明，薛宝钗的这套柔性管理确实具有很强的感化作用，人们对此都口服心服。
由于有了薛宝钗的新设计，贾探春的这次承包改革获得了很大的成功。正如李纨所说：“使之以权，动之以利，再无不尽职的了。”生产者的积极性被充分地调动起来了。“因今日将园中分与众婆子料理，各司各业，皆在忙时，也有修竹的，也有护树的，也有栽花的，也有种豆的，池中间又有姑娘们行着船夹泥的、种藕的。”同时，生产者的责任性也大大加强了。春燕道：“这一带地方上的东西，都是我姑妈管着。她一得了这地，每日起早睡晚。自己辛苦了还不算，每日逼着我们来照看，生怕有人糟蹋。老姑嫂两个照看得谨谨慎慎，一根草也不许人乱动。”
还应该强调的是，与王熙凤相比，甚至与贾探春相比，薛宝钗实际上并没有什么管理实权。但是我们完全可以说，《红楼梦》中真正的管理权威就是薛宝钗。杜拉克就说过：“不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人职位多么低下，如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。”按照杜拉克的这一标准，薛宝钗显然是可以进入“高级管理层”的。
4. 企业文化关键在于“知行合一”
企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反应的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为规则及习惯。
先进的企业文化，它必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为企业的行动指南。可以说，卓越的企业，必然有已经成形的先进企业文化体系；没有先进企业文化体系的支持，肯定不可能成为卓越的企业。
有人以为，企业文化就是指已经文本化的一系列文件及规范化的形象元素。譬如，上个世纪九十年代，国内很多企业就开始了引入CIS（即企业形象识别系统）设计，统一了VI、BI、MI等元素，充分地体现在了很多与公司相关的产品、内外部宣传资料以及厂区的规划、包装和设计等方面，当然也会涉及到对员工的常年教育与培训。
我们认为，国内企业与现代国际企业最大的差距，依然在于管理，而不是技术和资金等。基于这一原因，也直接导致了本土轰轰烈烈的企业文化建设演变成“形象工程”，仅仅停留于表面，成为一种“洋气”的摆设。
实际上，企业文化体系由“精神层、制度层、行为层和物质层”等四个部分组成，前面的理解，只是讲到了企业文化的皮毛。在我们看来，企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，后面的“制度层、行为层和物质层”都是围绕着“精神层”服务，保证“精神层”能够很好地引导企业的健康发展。
那么，要让企业文化在国内企业里产生真正的作用并体现其应有价值，需要注意做好哪些方面呢？
一、先进企业文化建设，需要老板高度重视，但注意不要将企业文化演变为“老板个人文化”或“独裁文化”。
我们应该不断对现有的企业文化元素进行梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。在企业文化建设过程中，国内企业普遍存在“唯老板意志”的文化，企业报刊杂志也成为了展示老板个人形象的窗口。
科学的企业文化，应该是团队文化和参与文化。老板在创业和发展过程中最精华的成功思想、经营管理理念与手法，以及企业在发展过程中积累的团队经营管理经验，都可以进行升华和抽象，转化为集体意志和组织群体行为。
但是，我们要持动态发展的眼光来看待企业过去以及现在的精神沉淀。我们应该让企业利益成为全员一切行动的根本准则，企业利益成为组织最高利益，而不是老板个人利益成为最高利益。
企业老板应该关注的是，哪些企业文化因子是对企业的健康发展有利的，要让企业文化为企业的发展保驾护航，成为调整企业内部关系的核心准则，从而达到真正的长治久安，保证企业内外部的关系和谐。
二、先进企业文化的建设，需要大力加强范管理，全方位建立内部信任。
孟子说，生于忧患，死于安乐。一般来讲，一个组织在求生存的时候，要面对外部强大的竞争，而自己实力悬殊，大家往往都把精力集中在关注外部竞争上，同心协力让组织渡过最初的危险，容易成为大家的共识。
但是，当外部强大的压力稍有松懈，组织有比较多的资源和利益进行分配时，组织成员间的不信任和相互猜忌便提上了日程。在这里，我们经常可以看到如“没有建立公正透明的分配制度、主要经营管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、没有科学的监督体系”等等相关。这些都容易让组织成员离德离心和团队焕散，在很遥远的古代，我们就有了“祸起于萧墙之内”的典故。
企业组织的危机，首先就是来自于内部信任的危机。譬如，企业中可能存在“组织结构形同虚设、流程极不合理、责权利不对等、用人唯亲、用人唯近、妒贤忌能、决策独断专横、大搞一言堂、个人意志强加于组织意志之上、视制度于无物、高级主管带头违反制度、内部帮派林立、不关心组织成员福利待遇改善及发展”等现象。
国内企业引进现代企业管理，不能搞“叶公好龙”，更不能以方便个别高层主管办事为出发点，应该真正以市场和顾客为导向，尊重组织运营流程和带头遵守内部管理制度，不要成为企业制度的破坏者。
许多日本企业的成功，就是源于不断的改善，充分地尊重每一个人，同时也允许不同意见的存在。大部分日本企业可以真正做到对事不对人，致力“和”的文化建设，调整好劳资关系，让主管成为下属的服务者、支持者和指导建议者，他们的主管都区别于传统组织里的权威领导者，组织也致力于让每一个人的才智都得到发挥和体现，每个人都敢于对自己的承诺负责。
回到我们国内企业，往往看到的是“会哭的孩子有奶吃”，利益分配机制和晋升提拔机制不透明，也不公平，部门本位主义和个人本位主义非常严重。在某些企业，甚至于出现个别管理者机械地降低成本，而不关注员工满意度的提高，表面看是讨好老板，直接降低了运营成本，但实际上造成了团队成员没有战略力和协同力，从而损害了企业长青基业。
三、先进企业文化的建设，需要多管齐下，不能一个部门唱戏。
企业管理当中，大家都知道“各守其职，各尽其责”，但相互配合却做得不是太好。譬如，企业营销部门全面负责销售的组织、策划和实施；品牌部门全面负责品牌的策划和建设；生产部门全面负责生产的组织与管理；技术部门……等等，大家都习惯于站在自己的山头上思考问题。
实际上，在外部客户和顾客的眼中，企业只应该有一种声音说话。一个员工的工作失误，会被放大为企业的失误；一个不合格的产品，会被放大为这个企业的产品质量有问题。正因为如此，我们在做好本职工作和本部门职能的同时，也要积极配合其它部门的工作。
国内企业里，肯定有很多这样的现象，譬如把本部门的文化建设不利责任都外推到企业文化主管部门，而不愿意从管理者自身找原因。企业文化主管部门主要的职责是对企业文化体系进行系统的梳理、企业文化的宣贯与培训、各类文化活动的策划组织以及对于各部门文化建设工作的检查与考核等，它不能一个部门包打天下。
当年共产党领导工农红军确立党对军队的绝对领导以后，他将支部建在了连上，而且通过创办大学，不断培养政工干部，派驻分部，由政委进行全面的负责，对官兵进行教育和培训。在我们企业管理当中，企业文化建设是一项极为重要、艰巨而又长远的工程，除了主管文化的部门负责外，需要每一个部门的第一责任人高度重视，至少要安排有一名副主管来主抓。
只有这样，企业文化建设才能真正到位，真正为提升管理效能和提升企业综合效益服务。
四、先进企业文化的建设，需要加大标准化和规范化，不能众说纷纭。
由于企业文化是管理中的“软要素”，要做到标准化和规范化，会面临很大的挑战。实际上，企业文化建设，必须要做好体系的规范和框架的搭建。精神层和制度层一旦成形，就不要轻易更改，尤其是精神层中的“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，除非公司发展战略、经营战略和运营管理风格有了重大调整，否则不要轻易改变。
当然，我们可以对相关术语进行理性梳理和现代化语言表述，建立起内在严密的逻辑关系。但是，在进行培训和日常宣贯时，可以将企业发展历程中经典案例原汁原味进行保留，也可以根据需要进行深加工，但不能众说纷纭。除了前面所讲到的精神层和制度层，还需要在“行为层和物质层”得到充分的体现，从而更有利于建立起健康全面的企业形象。
总之，我认为，良好的企业文化是凝聚人才和获得企业核心竞争力的根本。而企业文化的建设，既离不开对“精神层、制度层、行为层和物质层”的系统规划和梳理，同时在保证具有强大精神激励性和鼓动性的要求下，更不开在企业文化的建设过程中始终坚持“实事求是”的精神，真正做到“做我所说”和“说我所做”，并最终达到“知行合一”的最高境界。
5. 企业文化，是结果不是目标
企业文化作为一种存在来说，它是结果而不是目标。因此，任何主动去追求企业文化的企业，都将陷入一种无法摆脱的困境：潜规则和显文化之间的割裂和扭曲。
为什么这样说呢？
我们必须从企业文化的概念和形成机理说起。
关于企业文化的定义，各种专家名家方家的定义不下数百种，在这里我不准备做陈述和分析，否则，就这些东西的文字都足以达到上万字，不但冲淡了文章的主旨，而且也根本没有必要，因为对这么多定义进行分析，更大的程度上是考据学和注释学做的事情，还不用我们来越俎代庖。
虽然不准备对各种企业文化的定义进行陈述，但是，我却必须给出我认为的企业文化定义。在我看来，所谓企业文化，就是企业和企业人习惯性的思想和行为。
这个概念包括了这样几个因素，企业文化的主体是企业和企业人；企业文化是思想和行为，更通俗的说，就是思考和做法，但是，这种思考和做法必须是习惯性的，也就是说，偶然为之的思考和做法并不是企业文化。
这里的关键是“习惯性”。我们可以用一个简单的例子来说明习惯性之于企业文化的重要性。比如说，中国人的饮食特色是喜欢用烹饪、煎炒的，在吃饭的时候是大家一起共食，用筷子，这是中国人的饮食文化，但是，某天，一些中国人去吃西餐、并且采取分食的方式，这个时候，就不能说这种分食和吃西餐是中国人的饮食文化，因为它只是偶一为之，还没有变成习惯性动作。
“习惯性”是判断一种思想和行为是否成其为企业文化的标准，而要成为习惯性的思考和做法，必须经过一系列的过程，要花费一定的时间，最终才能表现为习惯性的思考和做法，因此，这种思考和做法是结果。
我们能不能将这个结果作为一个追求的目标呢？理论上看起来好像可行，但是实际上，目前的企业文化建设，是很难达到这个目标的。
拿计算机来做个简单的比喻：显示屏是显示结果的，而背后的关键是主机，只有经过主机的运算，最后才体现为显示屏上的结果。凡是了解计算机运作常识的人都知道，我们不能仅仅通过显示屏来改变显示结果，所有在显示屏上的结果，都必须经过主机运行之后才能得出，离开了主机，显示屏不能带来任何结果。
目前的企业文化建设的惯常做法，就相当于是脱离了主机来希望仅仅通过显示屏而修改结果，这自然是无法实现的。
那么，在企业文化这个显示屏背后的主机是什么呢？是企业所认同和坚持的信仰或者基本假设。
因此，企业在进行企业文化建设的时候，必须将其与企业所认同和坚持的信仰或者基本假设联系起来，结合企业运作的实践，围绕者信仰或者基本假设来构建企业文化理念体系，这样的企业文化理念体系可谓是“有根”的。否则，强加一种企业文化理念体系，没有与信仰或者基本假设相配套，两者产生矛盾，必然是出现宣扬的企业文化与实际的做法相矛盾的情况，因为，信仰或者基本假设是很难改变的，一般来说已经属于个人意识的层面，已经融入了企业的血液，会自然而然的流露和体现自己的力量。
因此，企业文化是信仰或者基本假设培养与强化的结果，作为追求的目标，只能是信仰或者基本假设，而不应该是企业文化
6. 对标：非一线品牌的超越之道
不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长。
为什么方正、紫光、京东方等最为大家看好的潜力电脑品牌经过多年的苦战之后依然没有冲上一线品牌，而上市才3年的神舟电脑却一举成为年销售额达58亿元的仅次于联想的国产电脑巨无霸？
为什么在市场苦心经营多年的吉利、长安、夏利迟迟不被市场接受，而一个非亲母所生的没有人看好的奇瑞却在2005年突破20万辆车的大限，2006年已突破30万辆，成为国产汽车第一品牌？
为什么与青啤鏖战多年的燕啤、哈啤、珠啤一直无法成为全国性品牌，而一个被行业人士认为完全不懂行的新进入者华润雪花，却在短短的几年内成为青岛啤酒的最大对手牞2005年产量达到500万吨，销售额达到80亿元牞单一品牌销量突破150万吨，已成为行业领导品牌……
新商业环境下，挑战者的竞争和胜出之道，就是“用对标的方式实现超越”。
这就是新商业环境下的第四战略———对标战略。不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长。
破对手强中之弱而立自己短中之长———这就是非一线品牌的超越之道！
对标不是学习，而是扬弃和超标。对手有先发的优势，学而不超永远只能是跟随者而不可能成为挑战者，更不可能成为领导者。
对标不是模仿，而是颠覆和重建。聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“颠覆性思考”和“新规则重建”行为。在“颠覆中”思考，在“模仿”中重建新规则，要求企业在对标对手的基础上，瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品和市场竞争力。新商业环境下，新弱品牌的成长之道，就是在“拨乱反正”和“颠覆”中“用自己的方式实现成长”。
对标不是学长，而是补短。对手的长处在经过多少年的积累之后，很难一下子完全学会。作为对标来说，更重要是通过对标来发现对手在运作市场上的长处中的短处，长的背后必有短，对手短处不禁打。
对标不是超强，而是超弱。对手的强处，在某种程度上已成为其核心竞争力，就是学会了，也很难超越，理想和可行的办法不是超越，而是找到对手最强处之后的弱处，先破而后立，破对手之弱、立自身之强，在对手强处的对立面建立优势，超弱之后即是强。
对标不是学管理，而是反战略。对标不是对照着标杆对手的运营和管理之长找差距、学不足，也不是跟在对手的战略后面和阴影下亦步亦趋、邯郸学步，而是一种战略、一种破对手强中之弱、立自己短中之长的反战略，从而在颠覆中超越对手
7. 营销的唯一目的
刚跨入销售行业时，在一本营销杂志上看到过这样的一段文字：可口可乐全球首席营销官说过——营销唯一的目的就是以更高的价格将更多的产品更频繁地卖给更多的人。当时作为一个普通的营销员，看后一笑了之，并没有细细的琢磨。
前几日，又读到上面的这段话，作为一个营销管理者，有一种醍醐灌顶的感觉，原来营销的责任和使命就在这里。更多的时候，我们是在给穿上营销一件又一件的华丽服饰，使人们看不到他的真面目。当我们为自己策划的事件营销、广告宣传、促销路演、形象推广、参观访问、会员制、招商会、感恩会……津津乐道时，殊不知这些仅仅是手段。我们的唯一目的是：以更高的价格将更多的产品更频繁地卖给更多的人。原来，很多人注重了营销策略的花样翻新，却没注意营销的目的是否真正的达到。
营销目的之一：将产品价格卖得“更高”
迈克尔&8226;波特曾提出三种著名的基本竞争战略，即“低成本”、“高差异”和“集中战略”。但是更多的企业战略将“低成本”等同于“低价格”，这是极其其错误的。再问问自己“难道低成本竞争战略的企业就必须执行低价格的营销思想吗？”
格兰仕副总裁曾和平在央视《对话》（2007年9月7日播出）“格兰仕谋变”里的一段话：……在这种情况下，格兰仕(2004年)1月份到9月份，它的出口出现了过去在它历史上，从未出现过的亏损，而且是全面的亏损，这种亏损不是说单单是我微波炉亏损，小家电也亏损，微波炉也亏损，空调也亏损。在这种情况下，我就决定去打个价格战，这个价格是提价战。至于这样的案例不必多举。
利润好比人体的“气血”。低价格就注定了低利润，一个低利润的企业就好比“气血两亏”的人，一个长期“气血两亏”能否长寿？如果能的话，那“补气养血”的保健品绝对不会如此的畅销。
价格战是战术不是战略，长期使用价格战就是将战术当成了战略，等同在“割腕自杀”。
营销的第一目的就是将产品的价格买得“更高”，因此我们就不要怨恨竞争对手的价格比我们低。
营销目的之二：通过营销的手段销售的产品“更多”
姚厚亮先生的“实效营销理论”讲到“产品力”的概念，即产品与需求之间的对应程度，对应程度越高产品力越强；对应程度越低，产品力越弱。我个人非常赞同这个观点。
但是，任何产品都存在着“缺陷”，世界上没有完美的商品，用数值来描述也就是产品力的最大值就是0.9999……永远是小于1的。“营销力”的责任就是弥补“产品力”的不足，我通常称为：用营销的办法解决我们产品上存在的缺陷。一些初创企业产品的产品力是相当若的，之所以取得不错的业绩，是因为强大的“营销力”的作用。
因此，营销的第二目的是：通过营销的手段销售的产品“更多”。我们不要期望公司生产的产品是“完美无瑕”、“所向披靡”、“百战百胜”，假如真有那么一天，营销已经没有存在的价值。
为了“更多的”销售产品，营销的方法就多如牛毛，不在此赘述。
营销目的之三：顾客购买“更频繁”
客户购买的更频繁，就是老客户的关系的维护。有资料说开发一个新客户的成本是维护一个老客户的6倍。究竟是5倍还是6倍我们不在此论述，但是开发一个新客户的成本要远远高于维护一个老客户的成本是不争的事实。因此维护品牌形象，铸造品牌的美誉度，降低客户的流失率是每个企业必须面对的问题。
在营销过程中，不可避免的会出现老客户流失的现象。我个人认为，客户本身是具有忠诚度的，客户流失大部分原因在企业而非消费者。
一、营销员的责任。虽然“诚信”“双赢”的理念已经得到普遍的认同，但是营销员“一锤子买卖”的现象还是时常发生。很多的营销员为了成交夸大产品功能；凡是客户的要求满口答应，一旦成交后很多的承诺根本无法兑现就造成客户大量流失，无论那种销售模式，无论那个行业，这样的现象肯定是存在的。
二、公司疏于管理。营销过程管理对营销管理者来说，是一本“难念的经”。由于管理的疏忽，造成客户的大量问题和投诉一直在底层，一拖再拖长期得不到解决，客户最终流失。这种现象用当年毛主席的话说叫：“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
因此，提高老客户的购买频率是营销的第三大目的，也是营销管理要长期研究的问题。
营销目的之四：“卖给更多的人”
营销的第四个目的，就是要将产品买给更多的人。
将产品卖给更多的人，因此要求营销团队和营销员，必须具备良好的开拓能力。
只有不停的开拓新市场和新客户才能保证保证客户群的数量和质量。
只有不停的开拓新市场和新客户才能保证产品的市场占有率。
只有不停的开拓新市场和新客户才能保证市场的活力。
只有不停的开拓新市场和新客户才能保证厂家在市场的主动性，不受制于经销商。
“进攻是最好的防守”。不管我们的产品在这个区域市场做了多长时间，如果哪个个区域经理告诉我“这个市场已经饱和，不需要开发和拓展”，我会对他的能力大打折扣。
也许，不同的营销人对这句“营销唯一的目的就是以更高的价格将更多的产品更频繁地卖给更多的人”有不同的理解，但每个营销人应将他铭记心间，指导我们每一天的营销工作。
8. 营销中的“最优”与“次优”
有这样的一句话在企业界流行已经很久了，即“没有最好，只有更好。”后来，这句话也成为一些品牌的广告语，变得似乎人人皆知。
这句话的用意是什么呢？就是鼓励人们不断创新，超越自我，永无止境的创造更好的东西。应该说是一句非常有立志意义的话。
然而，在很多企业流传的时候，这句话却有了一点点改变，更多的营销人员却奉行这样的版本：“没有最好，只有刚好。”
虽然就改了一个字，意思却完全变了。用意可不是“自我超越”了，而是“不要追求最好的，而要适合的”。
其实在企业，类似的语句还有很多，诸如“不要领先一步，而要领先半步”、“适合的才是最好的”、“脚踏实地，量力而行”等等。
听上去，好像很有道理。让人感觉到，中国企业一夜间变得如此理性。但令人遗憾的是，这些所谓的“适合”、“领先半步”等观点恰恰误导了很多企业走向“中庸”之路，从而在不同程度上削弱了企业的竞争力。
我们为什么要营销？营销部门的骨干人员为什么要拿那么高的薪水？管理层为什么把目光聚焦到营销环节？而且把钱毫不犹豫的砸进这个似乎看不见底儿的“黑洞”里来？
其实，这些问题的答案足以证明，营销不是“中庸之道”，而是为了某种理想而战的竞争行为。在此过程中，我们不仅要用足智慧，还要用足力量，甚至要用足金钱。
我们知道，竞争是残酷的，充满血腥的，你死我活的。那么，在这种残酷的“战争”中，我们要生存，还要发展，怎么可能仅仅停留在“量力而行”呢？
前些年，“木桶理论”把中国企业忽悠得很惨，后来，有人提出“反木桶理论”揭示了它的错误；今年，“长尾理论”开始流行，不过还好，已经有人提出“剪掉长尾”的论调。
其实，仔细一想，这些思想、观念还是有共同特征的，那就是只“摸”到“大象的某个部位”来说话，在那个“部位”上是对的，却对整个“大象”而言是错的。
营销的最高境界是什么？就是用有限的资源创造无限的价值。这么说，似乎有点夸张，但事实上就是如此。我们的营销人员一定要本着一种“把不可能变为可能”的精神去做事，否则，根本就没有出路，没有真正的胜利。很多企业的成功和失败，很多品牌的崛起和没落，都可以证明这一点。
然而，在此过程中，有两个概念是需要注意的，而且需要科学应用的。那就是笔者所提倡的“最优”与“次优”的概念。
在特定的时间和空间里，营销必须要做到“最优”的。也就是，我们有时候必须把某件事情做绝才行，否则就没有市场，更没有地位。我们举些例子。
沃尔沃，当时没有把“安全”做到极致，能有今天的“好日子”吗？能和奔驰、宝马平起平坐吗？所有开车的人，没有一个人希望自己的车是不安全的。所以，也似乎所有的汽车制造商必须在“安全”上做好文章，奔驰、宝马也不例外。但沃尔沃围绕“安全”做2000多项发明和技术改进的时候，奔驰、宝马也就不得不把这个概念让给沃尔沃。这就是“最优”的结果。
再如，联邦快递。大家都知道联邦快递“明天中午前送到”的承诺已经来到中国。中国的国土面积这么大，交通也不太发达，为什么他们不“量力而行”呢？为什么不采取“比中国邮政好一点”的策略呢？很显然，联邦快递在美国发展那么快，而且能够走向世界的关键就在于它运送包裹的速度比其它公司要快。这也是“最优”的结果。
企业要想赢得竞争的胜利，就是这样的，必须建立一种核心的竞争优势，并在此优势上要遥遥领先于对手。否则，就别想过安稳的日子。
但是，这并意味着，我们把所有的“弦”都“崩”得那么紧，而要懂得适当应用“次优”的概念。那么，在什么地方应用“次优”呢？
这个时候，我们需要引进两个原本是心理学的内容：“可调和因素”与“不可调和因素”。我们举例说明吧。
比如，在某个阶段，你可以继续开发新产品，但渠道迫切需要投入。从市场的角度，也许新产品开发上的投入不是那么紧迫，而渠道上的投入却十万火急。你该怎么办？你可能为了“救火”，把更多资源倾斜到渠道上，新产品开发的投入要适当减少。对吗？这就是调和。也就是在“新品开发”和“渠道建设”之间进行调和。所以，它们之间的关系就是“可调和因素”关系。
但有时候，我们常常遇到一些不可调和的困境。比如，同样是“新品开发”和“渠道建设”，有时候就是不可调和的。因为，可能竞争对手在玩命地开发新品，你不跟进、不投入可能不行；但竞争对手同时也玩命地优化渠道，你不做也不行。这个时候，同样的两个东西就变成“不可调和因素”，哪个也丢不起。
那么，“次优”产生在什么地方呢？就是在“可调和因素”上。也就是在“不能不做”但没有必要做得“最好”的因素上。
比如，同样是沃尔沃。“安全”上肯定要做到“最好”，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因为，成本和利润在那里限制着你。所以，对车的外观、人性化设计或各种娱乐功能等方面只好做到“次优”了。也正因为如此，沃尔沃也被有些人称为“安全而乏味的车”，这是可以理解的。
然而，需要声明的是，“次优”不等于“中庸”。它也是“为理想而战”的组成部分。只不过，它是为了把有限的资源更加集中到“最优”而“让步”的行为。它的前提是在“可调和因素”上“让步”。即：对手没有办法跟进的因素、与消费者利益相关性较弱的因素等。比如，当初日本彩电打入中国市场的时候就是采用“次优”策略。原因是中国彩电企业的研发能力一时半会还跟不上他们，所以没有必要把最好的彩电拿过来“一步到位”。
总之，“最优”与“次优”的完美搭配是营销成功的关键。如果说“最优”是营销的“理想面”，那么“次优”就是营销的“现实面”。做营销的人，必须树立“为理想而战的”信念，在营销的各个要素上准确找到“最优”或“次优”的因素，并在整个价值链体系中让它们平衡和互补，从而走出那些“适合”、“领先半步”、“量力而行”等观念误区，以最科学而优秀的营销行为，给企业开拓出真正的差异化道路，建立凸显而持久的核心竞争力。
9. 合格营销总监的8点要求
营销总监是公司销售的中流砥柱!要有四个身份(对上.对下.对内..对外)我的老板经常说;你们销售部是我的财神,你总监就是我的财神爷如何做好营销总监?我多年的体会:以事服人.以德服人不是以制度来压人如果做到以下几点我想做一个合格的营销总监应该是没有问题了。
1 有眼光,有谋,有勇气,有魄力,:工作中可以帮老板制定战略,当好参谋,在部门当好服务者,后勤部长.吹响先锋号.........
2 大事从小做起,要有磨刀石的精神:磨刀石不只能磨出锋利的刀刃.最重要的是使磨刀的人定下心来,给予他自我反省与稳定情绪的机会,在磨刀时.必须要集中精神才能做好工作!所以营销总监要会磨刀才能带好兵,才能有运筹帷幄的气势!(积沙成山)
3锻炼下属做个强者(良将带好兵):激发和点燃下属的理想和热情!/燃烧激情......使他们不管在任何情况下,或发生任何事故,都要干底.不达到目标不罢休的韧性!!营销总监要有决策者的脑袋(智慧)更要有执行者的身(对待市场该是狼!!对待下属该是羊)我团队这次接单我说;如果我们不成功的话!我就从京广中心(北京最高的楼之一)楼顶跳下去......战前激励!我被我的合作兄弟们感动,他们通宵达旦的工作.......
4 敢授权并会授权,委以重任:营销总监在战略应该是个指挥家,执行上要会放权!在日常生活要做好管家婆掌管好公司的进财渠道!!我的做法是新人来就让他成为独立的人,授权给他并且让他承担责任!如果新招聘的人在公司的所谓的学习磨合二个月他就会失去他找工作的时的斗志.......
5不要为难下属(在他做错时)要承认下属的努力:
A 一个人面对失败的表情有五种:
1 说明理由,极力辩解.不肯地头的人.....
2 闭眼深思,愿意担当责任的人
3 惊慌失措,烦恼不安,,,,,怕批评
4 一副不在乎的样子怨恨运气不好的人
5 悄悄逃跑的人(偷偷辞职的人)身为主管不要轻视任何一个失败者,要相信他有足够的能力克服失败,从失败中走来!
B 学会说二个字谢谢承认下属的努力!
6 懂得命令的艺术,懂得激励的技巧,懂得沟通的技巧(说话的艺术)
7 敢于承担责任面对困难要勇往直前!身先士卒!
8 有大舍的精神!
以上是对内,营销总监该做的(当然还有很多对外要做好公司形象的代表:
一只眼睛看市场.做好市场的调研,分析,和制定战略并亲自督办.....
一只眼睛看竞争对手,决不让竞争对手在自己的区域里来争蛋糕,有种保家卫国坚定意志!
营销总监在营销工作中不是名字要是多面手,哪里有空缺哪里补!
营销总监在公司的决策层里要当好市场调研员,市场的信息员市场的分析员
营销总监在公司业务层要会当好兄长,当好排长 ,当好后勤部长 .当好前锋总指挥....
一句话:营销总监要站在高度看问题,要俯下身来做工作
10. “倒置”的金字塔
那些把服务当作价值之源的企业，必须乐于把管理的金字塔颠倒过来企业一线员工是塑造品牌的关键。
斯堪的纳维亚航空公司（SAS）总裁简。卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称为“严峻的考验”。他说：“斯堪的纳维亚航空公司每年有1000万乘客，平均每个乘客要与5个公司雇员接触。因此，航空公司的形象便是1000万乘5的结果，也就是说，它每年要经历5000万次‘严峻的考验’。这5000万次独特的、永远不会重复的机会，正是使我们自己以一种难忘的方式表现与我们的每一个竞争者的不同的机会。我的工作就是设法在这5000万次严峻考验中不出差错！”怎样才能不出差错呢？当然是让每一位员工都成为负责的人。用卡尔森的话说，“斯堪的纳维亚航空公司是市场上的一个个顾客同公司的一位位员工进行接触的产物。”
企业的价值和声誉靠服务人员和工作在第一线的经理们支撑。客户给企业打第一个电话，首先接触的是接线员；客户第一次登门拜访，最先见到的可能是清洁人员，他们都在创造着企业的形象。若是企业在跟客户接触的每一个点上都给客户留下很深的印象的话，向客户推销产品或服务将会成为轻而易举之事。
即以打电话而言，判断一个企业服务水平的高低，其实有一个十分简单的检测方法：要打多少次电话才能解决哪怕是一个微小的问题？或者，电话要被转接给多少个人才能到达应负责任的部门？即使在你的企业当中，专业服务人员已经能够做到电话铃响四声之前就接电话（这比那类电话求助要么经常占线、要么无人接听的情形已经好多了），但他们应答电话的声音、语气、措辞、专业能力以及服务满意程度又如何呢？
企业中更常见的是，把诸如接听电话的礼貌一类的事情一笔勾销，认为这些是“显而易见的”，并不需要认真考虑或进行严格培训。很多企业安装了免费电话，可是如果它不对员工加以良好的训练，又不对顾客打来的电话加以热情耐心地回应，那么它会发现免费电话并不灵光。免费的800电话服务只对那些真正愿意听取意见并作出反应的人才有用，对那些只想摆点花架子的人不起任何作用。
今天，顾客拥有众多的选择。如果一家公司的产品传递一种信息，广告宣传传递另一种信息，而公司的顾客服务人员又完全是另外一回事，那么，顾客可能信任公司吗？恐怕不会。
声誉是很脆弱的，就像一个价值连城的花瓶，一旦落地打碎就再不能还原。通常企业让一个顾客失望，是因为它没有给第一线的工作人员以适当的训练、理解和发动。
员工知道怎样做最好
在许多企业中，不知普通顾客在接受服务时，曾经有多少次遇到过下面这种情况：他们对服务的某一方面表示不满时，服务人员却声称，自己对被服务者指出的服务缺陷无能为力，因为“领导才能决定更改”，或是“制度就是这样规定的”？
为客户服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应被看作是负责整项工作的专业人员，而不局限于自己那一小块业务。在好的服务企业中，员工不必事事征询老板同意。员工应该知道怎么做最好，他们有义务为客户服务，而不是一味地等待批准许可。
在里茨－卡尔顿饭店，每一位一线员工都拥有一笔2000美元的基金，用以帮助解决客户的问题，可以由他们自由处置，而不必事先报告。一个常常被人们说起的故事是，有一位客人入住亚特兰大的里茨－卡尔顿饭店，欲飞往夏威夷去做一次重要的演示，但他却有点粗心大意，到了机场才发现，自己把计算机和所有的幻灯片都丢在了饭店里。客人惊恐万状，试图改变行程而未果，所以他打电话到饭店，要求服务人员将他的计算机交给联邦快递，务必于第二天上午10点之前送达夏威夷。第二天，饭店经理到岗作例行检查，问下属：“玛丽去哪儿了？”“她去夏威夷了，因为她害怕联邦快递误了客人的事。”玛丽乘飞机从夏威夷返回的时候，等待她的是同事的鲜花和派对。
这个故事也许有些极端，但它证明：如果企业确实在潜心为客户服务方面取得了成功，就不再需要传统意义上的老板了。员工已明白该做的一切，只需及时了解信息并得到指导，以使服务更有成效。
让组织颠倒过来应该让一线员工做主，因为他们是最了解顾客的人。但如果企业还按照传统的层次进行组织，职能条块分割，又怎么能实现这一点呢？
对此，服务业的翘楚、美国ServiceMaster公司董事长比尔。波拉德提出过一些十分发人深省的问题：
谁是你企业里最重要的人？回答之前认真想想，看看头衔、地位、薪水、奖金和所有通常说明重要性的东西，然后再问你自己：“谁是我们公司里最重要的人？”
照我看来，最重要的是那些和客户最接近的人，他们对于客户能不能变成增值资产有最大的影响力。
一个人和客户打交道越久，越能明白客户的需要，越能满足客户的要求。一个人在企业里的地位升得越高，他对客户的需求知道得越少。那么为什么我们不断地将工作得最好的人提升到离客户越来越远的地方？为什么我们还在公司里设置期望，用成功（头衔、福利、荣誉和职位）来分离管理和客户、管理和业绩之间的联系？为什么我们还期待惟一有权力的基本决策领导人远离客户？
大多数组织实际上都是典型的正金字塔型。谁处在金字塔的顶部呢？当然是首席执行官、主席、董事会。那么谁处在金字塔的底部呢？所有的员工——那些做实际工作的、生产产品的、销售产品的、维修产品的人及其他类似的人。在服务未成为主体之前，具有传统的金字塔结构的组织不会遇到什么问题。但是当服务被摆上前所未有的重要位置之后，如果组织金字塔还处在正方向，那么所有的精力和注意力就会不断地回流到金字塔的顶部，从而远离顾客。
所以，那些把服务当作价值之源的企业，必须乐于把金字塔颠倒过来去实现目标。此时，谁处在这个颠倒的组织的上层呢？是那些与顾客接触的员工。次之，是在支持性部门工作的第一线人员（经营情报系统、会计、人事）。谁真正处在上层呢？是顾客。谁处在底部呢？高层管理人员。这就创造了一个完全不同的执行环境。如果你是领导者，那么你领导的目的就是为你的员工工作，帮助他们完成目标。
简而言之，倒置的组织结构图是这样安排的：顾客——负责设计、制造、销售产品和提供产品服务的第一线人员——直接支持为顾客提供产品和服务的第一线人员的第一线人员——其他人员。领导在这里称作“其他人员”。它所表达的含义是：管理层的存在是为了向那些为顾客提供服务的人来提供服务的。同样，各个职能部门是为了顾客而存在，而不是为了它们所定义的运营效率而存在。
“倒置”的金字塔并不能放之四海而皆准，但角色的颠倒对服务目标的实现大有裨益。一流公司都把出色的服务看成它们的首要目标。管理学者汤姆。彼得斯在名著《追求卓越》中写道：“利润指标固然很重要，但却是着眼于企业内部的，当然不能广泛地激发基层的数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义的。要使公司下层的全体职工产生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。”最佳的结果是在员工中生发出这样的意识：“我们每个人也就是公司。
11. 聆听25项客户的期待
听是推销的第一课，所以，听客户的期待是重要的。
25个客户需要的待遇：
1、只要告诉我事情的重点就可以了：我不要又臭又长的谈话，等你对我稍有了解以后，请有话直说。
2、告诉我实情，不要使用“老实说”这个字眼，它会让我紧张：如果你说的话让我觉得怀疑或者根本就知道那是假的，那么你就出局了。
3、我要一位有道德的推销人员：因少数的几个没有道德良心的害群之马、而使推销人员背上莫须有的罪名。能够为你的良心做证的，是你的行为，而非你所说的话（把道德挂在嘴上的人，通常都是没有道德的人）。
4、给我一个理由，告诉我为什这项商品（这个项目）再适合不过了：我必须先清楚它给我的好处。
5、证明给我看。
6、让我知道我并不孤单，告诉我一个与我处境类似者的成功案例。
7、给我看一封满意的客户的来信。
8、我会得到什么样的售后服务，请说给我听，做给我看。
9、向我证明价格是合理的或利润是可观的（我捡了便宜）。
10、告诉我最好的购买方式。
11、给我机会做最后决定，提供几个选择：假如这是你的钱，你会怎么做。
12、强化的我决定：我会担心自己做了错误的决定，我能得到什么好处，让我觉得买得很有信心，以这些事实帮助我，坚定我的决定。
13、不要和我争辩：即使我错了，我也不需要一个自作聪明的推销人员来告诉我（或试着证明）；他或许是辩赢了，但是他却输掉了这笔交易。
14、别把我搞糊涂了，说得感愈复杂，我愈不可能购买。
15、不要告诉我负面的事：我希望每件事都很好，不要说别人（尤其是竞争对手），你自己、你的公司或者我的坏话。
16、不要用瞧不起我的语气和我谈话：推销人员自以为什么都懂，把我当成笨蛋；不要告诉我你以为我想听的话，如果嫌我太笨了，我想我还是与别人合作好。
17、别说我购买的东西或我做的事情错了。我喜欢那种得意洋洋，深感自己很聪明的感觉；要是我错了，机灵点儿，让我知道其他人也犯了员样的错误。
18、我在说话的时候，注意听：我试着告诉你我心中想做的生意，而你却忙着把你的生意推销给我。
19、让我觉得自己很特别：如果我要花钱，我要花得开心，这全要仰仗你的言行举止。
20、让我笑：让我有好心情，我才能购买；让我笑意味着我对你的同意，而你需要我的同意才能完成推销。
21、对我的职业表示一点兴趣；或话它对你一点儿也不重要，但它却是我的全部。
22、说话要真诚：假如你说谎，只是为了我的钱我看得出来。
23、当你说你会做到什么时，要做到，别让我失望。帮助我决定，不要出卖我：我讨厌被出卖的感觉。
24、当我无意购买时，不要用一堆老掉牙的推销技俩向我施压，强迫我购买：不要用推销员的口气说话，要象个朋友—某个想帮我忙的人。
25、我更希望你能在其它生意上帮助我。这更会令你成为我的朋友，但这需要你有足够的知识水平。
12. 莫把售后服务做过头
在竞争激烈的今天，首先是价格竞争，接着是质量竞争，现在竞争最大的法宝是售后服务。很多企业都看好这一块。认为好的售后服务可以给企业带来竞争力和订单。
我们不否认良好的服务，可以树立良好的企业形象。可是，在服务的过程中，有很多问题值得重视。其中服务过头，也使很多企业为自己埋下了隐患。在以后的销售工作中，带来很多的不利因素，让销售工作更不用说难做。
某企业的王经理就曾和我谈起过他们的售后服务问题：在开始时，为了树立企业形象，也为了多拿订单，对客户承诺售后工作是如何的到位。有一次，一个外地客户，反映产品质量有问题，王经理就告诉对方把出问题的产品寄过来，给予免费维修或更换新产品。并告知不用对方付任何费用。结果，产品寄过来才知道不是自己公司生产的。于是，王经理又与客户联系。客户听说不是对方的产品，就要求王经理写一份报告，说明产品不是自己的。另外列举证据。同时还要把维修品再给寄回去。王经理全照吩咐去做了。并且把寄费也给付了。对方看到如此好的服务态度，不但不感动，反而认为王经理公司的产品利润太高，要求下次发货给予降价。原来发货是对方付费的，也变成要求王经理付清运费。
这时候，王经理是左右为难。不付吧，客户要丢掉了；付了吧，虽然不至于亏本，但是公司方面也不好交代。因为供给客户的价格是最低价，运费都是客户付的。现在要提价是提不了，要降价更不可能。好好的合作关系弄僵了！
还有的因为售后服务好，客户提出种种不合乎规定的问题，给予解决，明显是吃亏，不给予解决问题，客户就以此来做借口。说你售后服务不好。其实，客户的期望是永远满足不了的。我们在为客户服务时，不能放弃原则。不顾自己公司利益去一味讨好客户，结果未必就能换来客户的订单。要有原则，有步骤的去为客户服务。让客户知道你的处境。能理解的做法。才是真正的服务到位
13. 客户服务部---企业“第二只营销队伍”
企业的营销From EMKT.com.cn计划，我们往往以为是营销部门和市场部门共同完成的，事实上能够达成销售目标，和生产、财务、研发、物流部门之间的关系密不可分。而我们发现，在企业中，真正与客户发生面对面“亲密接触”部门除了营销部门以外，客户服务部也是天天在和顾客打交道，事实上，他们在扮演者第二只营销队伍，保障和促进摆脱各种顾客的疑问和不满意的地方，为销售和品牌建立持续不断的做加法。
而在许多形成规模和市场优势的企业中，并没有建立这样的服务部门，或者服务职能，认为这些由公司的前台接待一下，或者销售部处理一下就可以了，不太重视第二支队伍的建设和管理。
事实上，我们可以发现许多卓越的企业之所以成功，在于将服务做到了超越消费者的要求的层面，从而建立了稳定牢固的信赖关系，不但没有因此带来更高的费用成本，而且反而能让顾客更能了解企业，把企业最后朋友看待，进一步购买系列的产品，从而真正的奠定强势品牌的地位。海尔是这样做的，松下电器也是这样做的，当初松下株式会社社长松下幸之助先生，在公司创立之初，就建立了“顾客抱怨中心”，自己亲自每周抽空接待对产品有建议的顾客，与他们谈心，倾听他们真正的需求和烦恼，并将这些看法作为指导方针，自上而下的对产品品质、管理等方面进行不断的提升，最后成为世界级的家电巨头，奠定了扎实的基础。
毋庸置疑，谁忽略和怠慢了客户的抱怨和需求，将会受到无法估量的损失，据一项统计表明，在建立良好服务系统企业，比没有这方面建设的企业，利润要高出9%之多。那么如何建立第二只营销队伍呢？
难道就是现在流行的所谓的“客户关系管理”吗？这些基于信息化的软件系统固然有效，但是关键还有赖于人的，有赖于人的服务意识，营销意识，现在很多从事客服的人士，认为提供服务是一项吃力不讨好很麻烦的事情，很多企业的法人也是这样认为的，当然这样一种观点，导致了许多售前、售中、售后服务形同虚设，造成了顾客强烈不满，有的选择法律手段解决，有的选择以后从此再不购买该公司的产品。事实上，作为客服人员一定要把自己当作营销的一分子，顾客不是我们的上帝，而是我们的衣食父母，只有我们把他们当作自己亲人看待，急人所急，真正理解“不是为了销售而做服务，而是因为自己的服务到位，才会带来销售”这样一个认识。才能改变现在客服服务表现不佳的状态。
同时，从事客服的人员也要根据营销的方法和策略，挖掘和开发客户的需求，而不仅仅是简单的接待、咨询、回答顾客的疑问。通过与客户的交流，同时也在做一次市场调查，可以发现顾客对产品、公司的印象和体验，今天我们发现，很多企业每年都投入巨资用于市场的研究和调查，却忘记了自己的市场研究随时随地都在进行，这就是我们客户服务部门应该做的事情，因为在此时，顾客才能真正说出自己的困扰和需求，而不是花大价钱，请一些无关的群体，回答一些他们都没有认识的问题。因此客服人员，已经不是服务人员，而是公司的市场部，调查和研究消费者对公司和产品的总体态度和看法，为公司持续改善提供最鲜活的源泉。
当然，客户服务部门，也可以利用与顾客接触的机会，根据顾客未满足的需求和深度的需求，提供公司的新产品或者解决方案，在帮助客户解决问题的同时，还能为销售做加法，起到了独特的作用。
如果遇到无法解决的问题，必须给客户明确的答复，限定时间内或者委托公司其他专业人士解决，万万不能拖延，假如是电话服务的话，尽量不能超过半分钟，当然对迟迟没有解决的疑难问题，一定做出相应的补偿措施，哪怕更换，或者赠送一份小礼品都是必要的。否则因此带来的不满意，可能会给公司带来潜在巨大的经济损失和信誉损失。
因此，尤其是面对大量客户群的企业来说，有必要把客户服务队伍当作第二只营销队伍来看待，对其有效的管理、激励、培训，将为企业获得更大的发展带来新的增长点，因为营销的本质不在于你有多少新客户，而在于如何把新顾客培养成为忠诚的老顾客，持续的消费，系统的消费，为了回头客，我们都必须将客户服务做到位，否则谁能保证客户不会流失呢？
请记住，你的第二只营销队伍将会决定你未来的发展方向
14. 战胜恶劣客户完全守则（一）
无论你是做哪一行的，你至少有过一次面对难缠的客户、顾客，或者是供应商的经历。如果你说“没有”，那么你肯定是昨天才开始自己的第一份工作，或者有幸被派到某个银河系的代表办公室去了。
作为一个在某个大公司闯荡了三年的“老油条”，我不但遇到过无数个可以让人撞墙挠门的恶劣客户，更深刻体会到“客户总是正确的”这句话绝非真理。
有些客户易发怒，有些常常表现出不友好，有些喜欢喋喋不休，有些吹毛求疵，但我猜现在与我交手的这位客户大家一定少见，他具备各种恶劣的本领。为了保护弱小的当事人——我——的人身安全，我还是不说出他的姓名，暂且称他为Mr.F好了。
Mr.F本人并非我的直接客户，他是我的某个客户的代表，而这让事情更加烦人。因为假如我能直接接触到客户本人，任何的误解都会很容易化解，我们也会相安无事；但这位客户却说Mr.F可以全权代表他。但这让事情变得更复杂，因为一些比较敏感的问题通过Mr.F传达，这就像是让一只喜欢磨牙的老鼠去送报纸一样——等报纸到达的时候，肯定不是千疮百孔，就是面目全非了。几乎我说的每一句话都被他曲解，他在我的字里行间像挖地雷一样搜索我的“不良居心”，连礼貌之词都变得别有用心。
就这样，我的好几个周末都浪费在幻想着告诉这位Mr.F，他同我这个自信、专业的职业女性的交流实在是太不平等了，我真想亲口告诉他，我知道你在利用年龄和性别的借口来掩盖自己的软弱，并想达到自私的目的。
当然，如果我真的这么对他说的话，早就被老板鼠标一点炒鱿鱼了。那么怎样对付像Mr.F这样的家伙呢？
他怒火冲天
恐怕没有比面对一个怒气冲冲的客户更难对付的事情了，这里有三个步骤可以遵循：
首先，让客户的怒火尽情发泄，在他们的愤怒泄完之前，你是不可能帮他们解决任何问题的。
如果客户的怨气不能够得到发泄，他就不会听你的解释，以至针锋相对，最终造成双方沟通的障碍，局面无法收拾。许多难缠的客户在表达不满时，会表现得比较激动，怨气十足。尽量不要打断他们，更万万不要告诉他们“冷静一下”，因为你得到的回答永远是：“你凭什么叫我冷静？”只有将不满发泄出来后，他的情绪才会逐渐平稳下来，理智性更强。这个时候，你的解释才会产生一定的效果，他也会乐于接受解释和道歉。
Mr.F：“我不是来听音乐的，你们的电话怎么这么久才接通。”
座席代表：“抱歉，让您等候了，今天的客户是特别多了一些，实在不好意思。”
Mr.F：“我已经打过三次电话了，你们到底有没有能力办这件事？”
座席代表：“抱歉，这次的情况是特别了一些。让我查一下您的历史记录，以便找到最快的方式为您解决。”
如果你没有了解到客户的情绪或客户发怒的原因，客户会变得更加生气。他会认为你根本不明白问题出在哪儿。换句话说，他会认为你根本没有听他讲话。
有时，即使你认为问题已经很清楚了，可对方不这样认为。
Mr.F：“你压根就没搞清楚，我的问题是……”
记住，永远不要和发怒的客户去争论。即便你完全了解对方的意思，也不要去反驳。要避免用威胁、官腔或无法提供选择和帮助的态度。你可以巧妙地用这样的方式：
1.用“何时”提问。对于那些非常难听的抱怨，应当用一些“何时”问题，来冲淡其中的负面成分。
Mr.F：“你们就是根本瞎胡搞、不负责任，才导致了今天的烂摊子!”
座席代表：“您什么时候开始感到我们的服务没能及时替您解决这个问题？”
而不当的反应，如同我们司空见惯的常常为：“我们怎么瞎胡搞了？这个烂摊子跟我们有什么关系？”
2.转移话题。当对方按照他的思路在不断地发火、指责时，可以抓住一些其中略为有关的内容扭转方向，缓和气氛。
Mr.F：“你们这么搞把我的日子彻底搅了，你们的日子当然好过，可我还上有老下有小得养啊！”
座席代表：“我理解您，您的孩子多大啦？”
Mr.F：“嗯……6岁半。”
3.间隙转折。
另外一种让客户息怒的方式是暂时停止对话，特别是当你觉得你也需要找有决定权的人来做一些决定或变通时：
“稍候，让我去向主管请示一下，我们还可以怎样来解决这个问题。”
“如果您能够稍等一下，我可以把相关规定再调出来和您一起谈论一下。”
其次，客户肺活量再大，也会有最后没力气，或者停下来喘口气的时候，这时候就是你跳起来说：“我听明白您的话了”的时候了，这会让他觉得自己的力气和唾沫没有白费。
提醒自己，他的所有的话都不是出于私愤，都不是针对你个人。当一个人怒发冲冠时，他才不管你是谁、你帮他做了多少事呢。你只是他们在气头上抓到的第一个发泄对象而已。你要镇定自己，保持冷静，然后再找合适的机会……
15. 战胜恶劣客户完全守则（二）
有时候你虽然做过很多尝试，对方依然出言不逊，甚至不尊重你的人格，你要见缝插针，采用较为坚定的态度给对方一定限制：
“Mr.F，我非常想帮助您。但您如果一直这样情绪激动，我只能和您另外约一个时间来谈论这件事。您看呢？”
6.无言等待。也有的时候你可能需要不说话或等待。他看到你的沉默一定会问：“你在听吗？你怎么想的？”这时你可以用诸如提问、移情等方式，把对话过程加以控制：“当然了。我一直在想，您的心情我完全理解，但……”
7.适当上转。如果你确实需要，不要怕向你的主管求救。如客户要求你将电话转给经理，你应用简明的语气向经理描述一下现状。使得对话不要再从头开始。要系统可行，你可以将通话和你的记录一同转给主管。不少客户对“领导”会给与更多尊重，沟通可能会就此有所转机。
如果你是主管，应当认识到escalation，即处理升级是你的职责之一。
最后，积极主动地去解决问题吧！
当客户平静下来之后，你要收集所有有助于解决问题的信息。避免尽早下结论，把所有的事实都调查清楚，然后再做一个令自己完全满意的解决方案。过几天之后不妨再来个跟进工作，这个小马屁就算是拍在点儿上了！
他总是吹毛求疵
你必须承认，吹毛求疵的客户的确存在。我曾经用尽全身的解数来让Mr.F满意，可是对他来说，世界上没有任何事值得他满意，而我的服务总是被抱怨成“糟糕的服务”。如何对付这样婆婆妈妈的家伙呢？
1.永远不说“不”
当然这会给你带来一些麻烦，有时候是一些限制。例如，公司政策、法律、税务规则等东西，让你没办法赞同客户的意见，即使这样，你也要记住尽量避免直接说“不行”这样的字眼儿。
在我同Mr.F的一次交锋中，他阴阳怪气地问我是不是刚开始工作的新手，然后让我为他做一些东西，我当时就像一个不愿意吃药的孩子一样昂首挺胸地告诉他：“不行！我才不做呢！”无论到什么时候，客户最不愿意听到的就是自己的要求被拒绝，他们肯定会立刻不高兴的。
那次也是一样的，Mr.F要求立刻同我的领导讲话——当然这是很正常的反应，但你可以避免这样的情况出现。当你说出“不行”这个词儿时，你的声调，形体语言都会表达出一种断然拒绝的态度。你可以在他提出请求的时候认真聆听，时不时地点点头表明自己在听，然后先道歉，再表达遗憾，你无法接受他们的请求。
2.四两拨千斤
给客户更多的选择也是同样的重要，不要总想着你无法为他们做什么，而要想着你可以为他们做些什么。
例如，当Mr.F找我处理某项紧急的事务时，我的正确做法就是露出我对着镜子练了无数次的遗憾的表情，然后告诉他：“真不幸，现在我抽不出时间来，因为我在为我们香港的办公室处理紧急事务，但是我会通知那边您的情况，让他们尽快办理。”
3.快刀斩乱麻
如果你不得不拒绝客户的请求的话，也要当机立断立刻表达清楚。
以前我经常是把这样的请求扔在一边，以为情况会像红酒一样自己变得越来越好，可是后来客户还是总会察觉，并且因为我对他们的要求置之不理而恼怒得不行。
你不得不亡羊补牢
很糗的情况也会出现：你发现你或者是同事犯了个错误。这时候最重要的是要对错误进行补救，而不是道歉或者编造借口，例如撒谎或者指着某位倒霉同事的背影说：“是他干的。”
即使你有解释错误发生的很完美的理由，也尽可能不要把这些理由的细节都告诉对方。
保持冷静，保持专注而专业地倾听，给客户一个表达自己不满情绪的机会，最后再表达自己的遗憾，并且不要忘了把问题总结一下。
不是我的错，但是……有时候，即使不是你干的，客户也会认定错全在你。这种情况的发生往往是由于缺乏沟通，但你还是不得不准备好承受所有的责备。
例如，有一次我在处理一件重要事务时，给Mr.F的一个客户开了绿灯(他的情况实在特殊)，而Mr.F恰好又是那种认定我将来会给他所有的客户都如此开绿灯的人。于是在他的下一个客户就出了问题。当我告诉他，这位客户的手续不够齐全时，他一口咬定是我告诉他不需要这么多手续的。我当然知道自己肯定没有说过这样的话，但是我还是答应他查一查。
在我查阅了自己所有的回复记录之后，我确信自己是对的。但是我仍然没有写一封讨个说法或者诉委屈的讨伐E-mail给他，相反，我为大家之间的误解而道歉(虽然我知道没有我的错)，而这件事让我得到了这条受益匪浅的法则：有的时候你就要言不由衷。
在给Mr.F的E-mail的最后，我写道：“如果您还有什么其他的问题请随时与我联系。”而在我的心里，这句话被翻译成：“去你的，你这个……”
16. 巧妙应对这12种素质不高的客户
一、怎样应对爱“挖苦”人的客户
爱“挖苦”人的客户的心理特点：
1、他们要发泄内心的不满
2、不死心的心态
3、保护自己的心态
应对爱“挖苦”人的客户的策略：特征是自卑感特别强烈，可以从了解他们的心情入手，体会他们那种无法说出口的不满情绪。对于他们的发泄，千万不可反驳。
二、怎样应对滔滔不绝的客户
滔滔不绝的客户的心理特点：
1、以畅所欲言为快乐
2、追求“击败”对方的满足感
3、希望对人好上一点
应对滔滔不绝的客户的策略：你要不怕“苦”又不怕“累”。
三、怎样应对爱撒谎的客户
爱撒谎的客户的撒谎动机：
1、不愿让人窥知自己的意图
2、不愿暴露自己的弱点
3、他想力争取得主动地位
应对爱撒谎的客户的策略
以柔克刚，巧妙揭开对方的假面具，多接近了解他的心态，有备而发。
四、怎样应对脆弱的客户1、自尊心强
2、过于自信
3、过于自责
对脆弱的客户的策略：必须注意听他说话，留意客户的神态变化。
五、怎样应对自作聪明的客户
自作聪明型的客户的特点：自命不凡、自以为是，认为自己很正确，胆小怕事，害怕承担责任，喜欢占小便宜，比较注重个人得失。
向自作聪明型的客户推销的策略：先抬高他，采用低调处理自己的言语、表情，设法引导他了解市场行情、行业动态。
六、怎样应对不怀好意的客户
不怀好意的客户的心理特点：
1、不想失败
2、不愿受人轻视
3、希望自己能够“向善”
应对不怀好意的客户的策略：
1厚黑（指两面三刀、假仁假义）
2、善用接近技巧
七、怎样应对自以为是的客户
自以为是的客户的心理特点：
1、过于自信
2、讨厌麻烦
3、不愿受拘束
应对自以为是的客户的策略：掌握他们的行为模式，从他们的个性和脾气入手。
八、怎样应对不屑做所众的客户
不屑做所众的客户的心理特点：
1、不愿和你谈话
2、自我陶醉
3、不耐烦
应对不屑做所众的客户的策略：顺我者昌，逆我者亡
九、怎样应对盛气凌人的客户
盛气凌人的客户的心理特点：
1、自信
2、攻击别人
3、固执已见
应对盛气凌人的客户的策略：要求是冷静，千万不可在客户咄咄逼人的攻势下丧失理智，互相叫板。
十、怎样应对刚愎自用的客户
刚愎自用的客户的心理特点：
1、刚愎自用
2、顽固不化
3、保守十一、怎样应对虚情假意的客户
虚情假意的客户的心理特点：
1、没有购买动机
2上当之后，对业务人员报复
3、不相信业务人员
应对虚情假意的客户的策略：
1、诱导新需求
2、引导客户的注意力
3、给客户一个台阶（注意不得当面揭露，不应盲目附和，感到有意说他，转弯的时间。
十二、怎样应对喜欢吹嘘的客户
自我夸张，虚荣心很强，以为自己见多识广，高谈阔论，不肯接受他人的劝告。
业务人员在了解客户的同时，必须学会察言观色，细致到客户的每一个小的细节
17如何接待噩梦般的客户
根据最新的调查，从事面对面客户服务的工作者认为最难缠的客户是以下四类人：
1、固执的怪人
这种客户不关心解决问题，而是“为了投诉而投诉”。他们的座右铭是“我是对的，你是错的。”他们尽全力去证明自己是对的，而对方是不合格的客户服务者。
照片冲印店的职员就遇到过这种情况，一个客户指责没有把他的照片冲印好，曝光不足，尽管后来他承认是自己没有运用足够的灯光造成的，但依然投诉为什么不在冲洗时替他修正！固执的怪人占难缠的客户中的36%。
2、唠叨者
这种客户只会不停地唠叨。完全不理会什么解决方案，他们对表达自我有着异乎寻常的强烈需求。唠叨者占难缠的客户中的17%。
3、妄自尊大者
这类客户总是期望你立即放下所有的事情去为他解决问题。如果你已经帮他把问题提交到处理程序中，他打电话过来催问的次数比一般人多三倍。妄自尊大者占难缠的客户中的34%。
4、我要找你老板！
这类客户遇到问题总是立即要求找你的主管，让你觉得好像自己是个白痴。“如果你不能给我想要的，那么我肯定你的老板会给我的。”他们总是问“你老板在吗？”或“你来这家公司多久了？”这类人占难缠客户中的11%。
另外还有2%的人是在遇到某些偶发事件和非常状态时很难缠。
解决方案
当你遇到以上这些客户时，请采用以下3个步骤。
第一步、管理对方的期望
告诉对方需要等待一段时间，因为在他前面有事情在忙着。在迪士尼乐园，如果游乐玩具前面排起长龙，那么计时器就会显示最后一位等候者到可以玩上游戏需要等多久，而这个时间往往比真实情况多出10分钟。高级餐厅服务生在点完菜后会说：“请您稍等片刻。”在酒店里，你会被告知：“您的房间将在11点打理好。”
第二步、给他一个理由
研究表明，人们更容易接受被告知缘由的问题，而很难接受连起因都不知道的问题。一家电脑打印机厂家的客服是这样处理一个投诉的：一个客户打电话来抱怨打印机打出的颜色不对，这种情况已经持续3天了。客服代表告诉他是因为天气的原因，客户很不满意，他要求一个明确答复，什么时候可以解决他的问题。这时客服代表继续解释道，造成这种情况是因为打印机周围的湿气太大，如果他希望尽快解决这个问题，去购买一台空气干燥机就可以了。你有这种简单易行的回答去解决客户的一般性抱怨吗？
第三步、称赞他们的耐心
告诉对方你感谢他的合作。当你感谢某人或者称赞某人的时候，你就打开了合作的大门。
要注意避免的错误
1、幽默
尽管你和对方已经慢慢熟悉起来，但只要你还没有看到能够达成双方都满意的结果之前，不要去搞笑，这有损你的专业形象。
2、“尽人皆知”综合症
有些事对你可能是常识，但不是每个人都和你一样。一个客户向零售店退回一部寻呼机，因为它无法正常工作。当客服代表检测时发现，它是好的。原来客户学会了打开电源，以及如何阅读信息，但是并不知道，当没有人发信息给他的时候，寻呼机不会显示任何信息。
3、说的太多
说的太多是客户服务的大忌。当你说呀说呀的时候，接下来会发生什么？客户开始问越来越多的问题，当客户问到连你也无法解释的问题的时候，你就会被认为是不合格的。请注意，当别人在仔细听你的时候，他也会在随后反对你
17. 公关执行有ABCD四法则，就是指association（联合）、believe（信任）、communicate（沟通）、driving（推动）四种沟通理念。海尔能超越长虹可以说就是ABCD的最佳说明，在快速增长的市场环境下，企业可以通过价格取胜，更可以通过品牌的力量，通过媒体联合、组织联合进行品牌塑造，和顾客建立信任，通过质量、服务、活动和传播等不同形式和顾客沟通，同时推动企业和行业发展和进步，自己的业绩也就水涨船高了。中国的平板电视、手机市场势必也要走联合发展的道路，因为单纯的个体竞争面对国外企业总是势单力薄，一旦实现联合，就可以更好的和顾客进行沟通，尤其是当企业实力不相上下的时候，谁灭掉谁都是不科学的，也是容易导致顾客反感的——100个顾客里有30个顾客反对你，你就离危险不远了。
18. 全面解读CFO的非财务角色
优秀的CFO是企业战略方向的发现者，是系统管理的执行者和设计者，同时也是企业预算体系的设计者和执行者。
“我觉得信息系统应该给财务提供强有力的支持，虽然有些跨国公司的IT和财务系统是分开的，但是在我们壳牌，CIO是向CFO汇报的。”壳牌主计长（Head of Controllers and Accounting）默顿（Morton）女士说道。
壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每天，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。
信息主管
早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华大学经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。
而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津的一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。
而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。
绩效主管
国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”
上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”
东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招聘了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。
王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。
当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的培训中心，2000年以后，培训工作逐渐向CFO转变，目前40％的培训项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO，是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备多方面的管理能力。
华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差，正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去，一时派不出人的总部就让他暂时代理一下。谁知李祖尧拿出了做财务的那股劲头。虽然开始对工厂制造一窍不通，却事必躬亲，逐渐摸索。做财务的他很快发现：工厂最大的成本是外部采购，于是要求下面集中采购，同时货比三家，极力降低成本。这样“抠”了半年，不但成本减下来了，而且工厂秩序也井井有条。在李祖尧的领导下，苏州工厂从上千人的规模发展到了3万多人，占据了整个华硕生产量的2/3。
“我想把首席财务官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer）。好的CFO应当推动企业时刻关注发展焦点”，华润集团的蒋伟总结道。他认为，“首席聚焦官”应该协助企业培育核心能力，建立独特优势，通过流程的建立，推动企业关注业绩评价体系、市场选择与定位和全球采购等业务焦点。牛津管理评论[oxford.icxo.com]
国外研究表明，当代财务总监要承担的角色首先是参与战略，其次是作为一个财务运转的体系，保证战略得以有效实现。这些关键的任务意味着：CFO的角色实际上已将其管理行为贯穿到整个企业的全过程。CFO在未来的作用将是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机结合在一起的保证。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide说，当代CFO是“企业全面系统管理的保证”。
19. 李嘉诚:超越老板做领袖
我的公司由1950年几个人的小公司发展到今天在全球52个国家拥有超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都在努力自修，苦苦追求新知识、新学问。管理到底有没有艺术可言？在这方面，我有自己的心得与经验。
我常常问自己，你是想当老板还是要当团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，权力主要来自地位，来自机遇或凭借你的努力和专业知识；做领袖较为复杂，你的力量要源自人性的魅力和号召力。
领袖领导众人，让别人甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
自我管理有动有静
在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。
自我管理是一种静态管理。人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？
14岁，当我还是个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单：我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，我还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”
我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是我一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但我坚持把每样交托给我的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍看。
22岁成立公司以后，我知道光凭耐忍、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。
灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不舭濉⒛芩婊Ρ涞闹贫取Ｎ以倒笠涤υ谖冉≈醒罢姨臼降姆⒄梗蟊晏庀碌男∫惆ǹ炊越诹鳌⒓喽焦苤味源匆庥胧谌ā⒅本醵钥蒲А⒅苟晕尴薹⒄梗植荒芫窒抻诖恕?
做伯乐，还要懂杠杆原理
其次，成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星。
高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无乐趣可言?你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力?你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著?
领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点，“杠杆定律”的表现者阿基米德是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”
不知从什么时候开始，这个概念被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小博大。但聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化可能而忽视支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。
管理者要赋予企业生命
最后，管理的艺术还在于能够接受新事物、新思维，更新传统思想。
人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。有时我会很惊讶地听到，如今有的管理者还以“劳累”为单一卖点。“天行健、君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的ppt上打上“使命”二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。
这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。
我常常跟儿子说，要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会
